新华网：“物理整合”变“化学反应”，武汉城建集团改革重组初显成效

　　2020年，武汉市国企改革三年行动启动，原武汉地产集团等7家市属国企整合成立武汉城建集团。2021年，武汉城建集团营收连续突破300亿、400亿、500亿元三大关口，利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%。
　　武汉城建集团党委书记、董事长付明贵说，武汉城建集团重组后以市场为导向，紧紧围绕资源链整合、产业链补强补优、供应链循环畅通等做好改革文章，推动企业重组由“物理整合”迅速变为“化学反应”，改革成效初步显现。
　　改革为擎，一张产业蓝图统揽全局
　　2020年9月12日成立的武汉城建集团，总资产近3000亿元，拥有员工近万人，是武汉本轮国企改革中重组企业数量最多、整合资源最多、涉及人员最多的市属国企。“唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜”。新阶段、新格局、新机遇下，重组后武汉城建集团坚持思想破冰、改革破壁、发展破圈。
　　高效完成“物理整合”后，武汉城建集团聚焦产业架构、市场开拓、体制机制、人事薪酬等方面，大刀阔斧改革，打出一套“组合拳”。其中，产业如何布局，是关系改革成败的关键。
　　重组前，原7家企业下辖子公司20余家，业务范围涵盖房地产开发、工程建设、设计咨询、园林生态等诸多领域。不少企业产业相近，业务相似甚至相同，经济效益各有差异。
　　重组后，武汉城建集团按照“战略性重组、专业化整合”的原则，聘请专业咨询管理机构对公司业务进行全面梳理和提炼，构建了“3+4+X”的现代产业体系。即以城市更新、综合开发、建筑施工为主导，以园林生态、设计咨询、城市服务、资本运营为支撑，协同发展新能源、新材料等新兴产业。
　　改革重组后的武汉城建集团作为武汉市城市更新中心，围绕城市建设与运营，致力于打造城市有机更新的综合服务商和示范引领者，赋能城市能级和城市品质提升。
　　城市综合开发，走集约化高质量发展之路
　　城市建设综合开发板块武汉城建集团整合后的三大主导产业之一，是集团的核心业务。整合前，多家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，各有各自品牌。重组后，武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，对房地产开发企业实行集中统一管理，建立了统一的业务标准、管理体系、制度流程。“对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。”武汉城建集团总经理应志刚说。
　　在内部，武汉地产集团创新建立竞争机制。2021年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中获得13个地块，权益面积201万平方米。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司？如何开发？不再由集团指派、分配，而是在开发公司中开展市场化的内部比选、竞争。各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
　　为保证实现预期收益，武汉城建集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。“国企学习民企建立风险抵押金制度，充分激发了干部员工干事创业的热情。大家都是项目股东，个个干劲满满。”武汉城建集团江北公司董事长王继兵说。
　　数据显示，2021年武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产企业百强第57名、较去年进位11位。
　　干部竞位人才竞岗，打破常规锤炼队伍
　　企业要发展，人才是支撑。改革重组后，武汉城建集团推行内部“去行政化”，变“管身份”为“管岗位”，形成以岗位管理为主、职级管理为辅的岗位职级管理制度。在职级与岗位分离的模式下，武汉城建集团将一批有能力、责任心强但职级较低的人才选用到高一层级的岗位上。
　　2021年，武汉城建集团通过市场化方式，共选聘了5名职业经理人。通过一系列人事制度改革，武汉城建集团内部形成了管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的市场化机制。新机制充分激发了企业管理人员和骨干员工干事创业的积极性、主动性、创造性，为企业快速发展提供了源源不断的人才动力。
　　展望未来，付明贵表示，武汉城建集团将继续深化改革、聚力创新，进一步聚焦主业主责、优化资源，力争三年进入中国企业200强。
　　（来源：新华网）
　　【实习编辑：商佩】