长江公安航道处浅思：如何突出科级航道处的精细化管理

　　 在科级航道处的管理中，由于改革后管理人员的加入，让不少船长开始从台前走到幕后，之前许多由船长、轮机长管理、负责的班组工作，因为有了管理人员分管，加上上级在工作检查中，发现某一项工作不到位，多数扣除的也是该项工作分管人员的绩效等，导致部分船干不想管、不愿干，大部分的执行工作只能由管理人员越俎代庖，亲力亲为。这些，在公安航道处表现就比较明显。比如：有船员请假，当班船长会说，处长、科长在这里，你问他们；到了安全自查和业务学习的时间，船长也不再组织开展，而是由管理人员组织进行；管理人员在休假期间，分管工作会大打折扣等。这样的局面，让基层处在内部管理精细化上推进困难。如何破解相关难题，个人认为应从以下方面入手。
　　一是明确职责边界。处务管理是遵循上级要求，管理人员组织谋划工作高质量开展，督促班组落实相关工作，并组织人员进行检查、统计、总结上报；班组管理是指技术船员按照标准和要求，组织船员完成相应工作，只有编制好岗位职责，明确管理人员职责边界并严格执行，才能防止出现工作推诿、责任推卸等现象的发生。
　　二是合理安排个人工作。公安处由于人员配置不足，职工业务能力不同，工作态度各异，严格按岗位规定职责不太现实，只能因人而异、一专多能，根据工作需要，将项目细化，充分考虑职工个人能力，将相关工作分配到每一个人，并合理进行排班，才能发挥一个单位最大潜能，将各项工作做实、做好。
　　三是明确工作流程。制定工作流程就是要将每项工作从开始到结束整个过程按步骤进行细化、说明，是指导从业人员规范完成工作的流程图，只有早日制定出各项工作流程，形成书面文档，并组织职工学习、培训，才能让大家明白工作该怎么开展，而不是做一次问一次，常问常忘，导致工作出现梗阻。
　　四是改变考核内容。科级航道处在进行工作考核时，应考核工作过程，不以结果作为考核的唯一标准。一般来说，程序遵守了，结果不会差。以航道复测为例，如果测量过程完全遵循流程进行，绝对不会存在重大缺陷，测图质量必然合格，不会导致重测。我们应把考核结果作为绩效考核评分、年度评优的重要依据，从而促进全体职工按章操作，规范作业，达到作业标准化的目的。
　　五是激发船长管理职能。一个班组的工作作风，与班组长的性格有很大关系。船长作为班组管理者，须与基层处管理人员目标一致，同心同德。船长敢抓敢管、雷厉风行，则班组有执行力；船长疏于管理、只做好人，则班组纪律涣散，工作毫无质量。航道班组多是集体性工作，管理好这个集体，让每一名职工充分发挥作用是船长应尽之责。火车跑的快，全凭车头带，作为兵头将尾的船长，其作为尤为关键。改变推荐模式，通过竞争演讲上岗，把想管事、善管事、敢管事的船长推到主管船长的岗位应是我们选择方向。
　　六是领导为基层处站台，多给予支持。当下，基层处工作压力传导到船长一级时，感觉明显受阻，部分船员特别是中、青年职工因为长期职位没变化，导致责任意识、精细化管理意识、参与意愿不强，多坚持传统的工作模式与习惯。不少船员认为干多干少一个样，自己只要不犯大错，单位不能拿自己怎么样，职务不会降、饭碗不会掉，毫无进取思想与忧患意识。面对这种躺平的工作态度，基层处管理人员即便以身作则，从动情、晓理方面作了大量工作，但仍然收效甚微。针对这群人，上级要根据基层处管理人员的想法，该动的动，该奖的奖，树几个典型，让职工看到上级推进基层处规范化建设的决心和魄力，从而激发广大职工学习、干事的动力和活力。