从武药到远大医药，年产值增十余倍，变革让武汉首家改制国企重生

　　远大医药董事长谢国范 记者史伟 实习生涂朵 摄
　　长江日报融媒体8月7日讯 最近，远大医药正忙着和国内一家基金公司一起收购澳大利亚一家公司，将其抗肝癌新技术引入中国。
　　远大医药的前身是武汉制药厂。去年，远大医药年产值达到40亿，是老“武药” 巅峰时期的13倍不止，名列“湖北制造企业100强”。
　　武汉制药厂，是武汉第一家“改制”的国企。曾经面临生存危机，如今活力焕发，快速发展。正是不断的改革创新，使其“涅槃重生”。
　　“习总书记有句话，因循守旧没有出路，畏缩不前坐失良机。改革开放的过程，就是要不怕困难，不断创新。”远大医药董事长（原武药老厂长）谢国范说。
　　小小“工分”打破“平均主义”大锅饭
　　武汉制药厂从太行山走来，原本是八路军129师的制药所。解放战争中，南下扎根武汉。
　　计划经济时期，武药经历了辉煌，药品“皇帝女儿不愁嫁”，企业名列中国化学制药“八大药厂”之一。
　　谢国范是浙江绍兴人，生在武汉，18岁到汉南农村插队。1970年招工回城，谢国范在武药食堂干了5年，后来担任办公室秘书，一路干到车间主任、副厂长、厂长。
　　为激发职工积极性，1981年，30岁的甲硝唑车间书记谢国范搞了一个事情：奖金分配方案。
　　国企原来没有奖金，1981年政策突破，可以发奖金了。怎么发？
　　谢国范和车间管理人员调研后，创造了“小指标分配法”。“把所有该做的事情用分打出来。每人做了一些什么，都计分。一个月的奖金下来了，除以总分，乘以你自己的分，就是你的奖金。很公开，很透明，也调动了大家的积极性。”
　　后来，这个办法得到了武汉市医药局的推广。
　　带头转变“国家干部”身份
　　上世纪90年代初，武药计划投资4900万元，用于安乃近扩产项目。结果项目超支，实际投资8000万元，投产后不能达产，变成企业“包袱”。经过两年改造，才达到设计指标。
　　这两年对企业的影响非常大，“产品不是不好销，是我们生产不了”。再就是向市场经济转轨的过程中，销售管理出了问题，应收货款收不回，1999年，企业到了生死关头。只能减员增效，断臂求生。
　　“当时提出，女的45岁，男的55岁，实施内部退养一刀切。干部带头，总会计师还有很多老同志都离岗回家了。” 那次党政联席委会开得很悲壮，总工程师说，只要你们留下的，能够把企业做好，我们回去也乐意。
　　“当时很大的问题，就是观念跟不上。讲平均主义，在市场竞争中处于劣势，企业效益仍旧不行。”当时攻读研究生的谢国范，正在写一篇论文，主要观点是股份制是企业改革的形式之一。
　　“我发现，江浙在这方面走在前面，当时就向市体改委反映，说我们武汉市是不是要向别人学习？体改委的同志讲，好。后来市政府组织相关部门人员，到杭州进行调研学习。”
　　随后，武药在武汉国有企业中第一个改制，2800多名职工由国有身份变成了社会人，“铁饭碗”被打破了。
　　谢国范带头转变国有企业职工身份，“我当时还是市医药局任命的厂长，国家干部，转化以后就没有了”。
　　2000年，武药又引入了一批现代管理制度，破天荒拿出50万“天价”年薪向社会招聘总经理，在武汉市开了先河，企业发展逐步走向正轨。
　　“没有思想解放，就没有改革创新”
　　2000年，国家要求药企必须进行GMP（药品生产质量管理规范）改造，不达标就没有生产资格。武药又走到生死关头。
　　“改造必须要有4000万以上的资金，银行已经不借钱给我们了。很多资产账面上有，实际上已经没有了。”
　　改造资金难倒企业，只能找战略投资者。谈过许多家，有的要白送，谈不成，有的一看负担重，吓跑了。谢国范甚至还问过本市同行业的武汉抗菌素厂要求合作，但被拒绝了。
　　2003年，武药被远大集团收购，成为远大医药。经过十余年发展，已成为年产值40亿，纳税4.55亿元的“中国医药百强”。“我们的目标，是2020年做到70亿，2025年做到200亿，眼科、心血管、呼吸系统制剂100亿，营养健康、生物和原料药100亿。”
　　“没有改革创新，就没有今天的远大医药。在国家放开竞争性领域的过程中，我们探索出了一条路径，为当时的武汉国企改革提供了一件范例。”谢国范表示。
　　谢国范说，改革开放的过程，就是思想解放的过程。作为武汉生、武汉长的武汉人，谢国范深爱武汉。他说，武汉这些年发展非常快，高科技走在国内前列，也越来越国际化。他希望，武汉抱着开放包容的心态，引入资本、人才，打造创新型城市。（记者康鹏 实习生李宗洋 通讯员魏薇）
　　【编辑：符樱】
　　（作者：康鹏)