季琦 每个企业背后都有哲学

季琦
原标题：季琦 每个企业背后都有哲学
他也问过好友史玉柱，从创业开始跟着你一直留到现在的人有多少？答曰：10％到20％。季琦说，跟我这儿差不多    
本刊记者江素云 实习生楼婍沁 发自上海
我又回来了
 
四年不见，季琦脸上的线条硬了一些，眼神柔了一些。那件黑色丝质恤衫的肩部有一个别致的设计，配有一粒小扣子，很容易吸引目光；那条暗红色的长围巾和改良中式外套，都是加分搭配——从前专注的Timber-land已让位于“上下”，这让他周身有了一种人到中年的从容文雅。
2009年，43岁的季琦辞去CEO。2010年汉庭在纽约纳斯达克上市。2011年，汉庭新开酒店201家，如家和7天分别是301、376家。2012年初，季琦重新出任CEO，开始“蜕变”的一年。访谈便从“季琦归来”说起。
我又回来了。原来一直以为自己适合创业，而做大、做规范了之后，可能要找职业经理人来打理公司。上市以后，大概有两年时间吧，我基本都不参与公司的日常管理。
从管理来说，我们的前任CEO做得不错的，但总感觉这个企业过早进入了成熟期。就像从前Andrew Grove（注：英特尔公司前首席执行官）说英特尔是“10倍速”增长的企业，我们这个行业几乎也是，所以不能过快地进入规范、成熟、中年或是老化的过程。看同行，都在不断创新，不断突破自我，很积极。相对而言，前几年我们就过早地步入中年了。我觉得这个不对，慢慢开始介入日常事务，就会有不同的观点和意见，而且我发现这个不是小敲小打就能够解决问题的。要从根本上来调整，我就必须回到CEO的位子上。
企业需要每一个高管都是发动机，而不是传声筒。我请来解云航担任新COO，神州数码的总经理，他早年在联想，是柳传志团队培养的这么一个人。许多企业找人两个趋向：一类是创业阶段的草莽，很多人大学刚毕业或者在外面做点小生意，没有在大公司干过；另一类是在外企。其实还有一类企业的人才，可能更适合。像华为、联想这一类优秀民企。这些企业相对生存的时间比较长，而且有很强的企业文化，它们培养的人蛮适合我们这些本土成长的企业。
很多企业都有老人的问题，通用有，华为也有。我和他们看企业的角度不一样，没有对和错，只是立场不一样。
季琦悟到的第二条是，如果想开百年老店，创始人不能离开公司，不能脱离公司实际事务。
创始人必须“趴那儿干活”
做成了三家上市公司，有人问我要不要做第四个，我说有什么意义呢？把企业做大做强做持久，做成一个有长期竞争力的品牌，这才是对我的真正挑战。很多人可能觉得，上市完成，股份卖出，赚钱了，OK了。我现在不会这么想。要长久发展，没有大股东主导或创始人在公司，是比较困难的。我发现一个有趣的现象，国际上前十的酒店集团，凡是没有破产、被兼并、收购过的，都有一个共同特点，就是有创始人的长期投入或稳定的单一大股东，纯粹依赖职业经理人，顺利的很少。洲际、雅高、万豪、希尔顿、Starwood……我们这个行业实践性太强，太具体了，必须有大股东在，必须有个创始人很辛苦很累地趴那儿干活。譬如说选址，你得去现场看，在电脑上看图片，都跟艺术照一样，但根据图片来判断，经常会出错，更不用说工程改造和产品设计了，包括对顾客和员工的理解，你也得始终在一线。
比方我回来之后，就想统计一下客户的年龄比例。出乎意料，其实也在意料之中——50％以上都是80后或者是90后。但10年前，我刚刚做酒店的时候，客户群的大部分是60后和70后。还有一个很重要的特点：80、90后没有商务、旅游、休闲的明显区分，他们都是混搭，出差的时候顺便玩一玩，玩的时候也顺便把正事给办了。他们的旅游、度假、郊游要比我们60、70后开放、自由很多。
既然客户群不一样了，沟通方式和产品设计也就不一样了。回来之后，我做了很多这样的决策，比如说不能再扩大呼叫中心了，现在都是智能手机，没有APP、Wifi,你还跟他搞啥。所以我马上就把APP收回来自己开发，不再外包。以前我们的产品设计比较稳健、商务一些，现在也在改变。
跟马云“趁着头脑还清醒，赶紧退休”的认识不同，季琦认定创始人必须“趴那儿干活”。他每年有一两个月在飞行，到一个城市，出了机场，看火车站在哪里，商圈、新区在哪里；看主要的顾客，也看物业。他去了丹东，于是那里的布点很成功，盈利也非常好。喀什没人敢去，他去了，于是清真寺旁边就将有汉庭……创业、守业，以及人，都是活的，没有金科玉律可以套用，一切定律也只是在一段时空内才算得上恒定。
根据理解去丰富需求
在季琦的博客上，有一篇《当代中国社会各阶层分析》，是根据陆学艺《当代中国社会阶层研究报告》整理、引申的。他在文中写道：“中国的社会阶层从组成结构上看，肯定不是一个橄榄形，也不是金字塔……我倒觉得有点像不倒翁，虽说不容易保持平衡，但也不可能完全倾倒。而最有效的作用点在上部，给很小的力，这个不倒翁就会晃得很厉害。”这可以解释这位企业家多年来对中国社会的观察和理解，以及他的决策。
我看得清楚，中国的经济型酒店市场未来是非常巨大的，全球最大，数量上最大。还可以看清楚，这两年大家出差也好，出门也好，都想往好了住。这个就是对社会的感觉和敏锐程度，当然每个人的理解是不一样的。有些同行还拼命往三线四线城市去，我可能就不往那儿去，因为我没有相应的能力去覆盖三四线的城市，那是多大的工程啊，马云那个配送网络将来可能会做到，我觉得我们很难做到。
我老家就是属于我们定义的四线城市。在那儿找房子，怎么可能找得过当地人啊，一个镇上的人，抬头不见低头见，不是同学、亲戚，就是同事、朋友。人家（租金）八毛，我可能就要一块。办各种证照，估计我们的效率也要比当地人低。县城的市场容量有限，我们开一家到两家，要花这么大的成本去做，那么我就只能放弃三线和四线城市的直营，而将这些市场让给当地的合作伙伴……做企业，离不开对社会、对国家、对政策的理解，但这里面是有差异的。我根据自己的理解去捕捉机会需求，调整产品，调整战略。
看中国近五年？很清晰：城市化，造新城，老城空心化，新区兴起；80后90后成为消费者主体；消费升级。
这十多年来，酒店业是两头热中间冷，上面是外资的高档、豪华酒店，下面是经济型酒店，中间的价格上不去，住宿率也上不来，很惨。很多人说这是个魔咒，觉得中档酒店在中国不可能成功。但我回来以后，觉得消费在变。像60后、70后还在住酒店的，想住好一点，就碰到问题，不知道住什么样的。现有中档酒店品质不一，这时候需要好的品牌来突破。我也对60-70年代的客户群相对了解，他们要什么，哪些是关键，我容易与他们共鸣。
我花很大力气打造全季，一开始有些人觉得是经济型酒店的升级版，但我希望是一个全新的概念。装修品质上，比如说用墙纸不用涂料，家具用实木而不是板材，公共区域开始有品位了，包括大楼也很漂亮。审美上沿用我的喜好，简洁，带点禅意，因为现代人太累、太复杂了。那么干干净净、安安静静、好好睡个觉。大家有机会可以到我们上海的伊犁路全季去看看，体验一下，跟经济型酒店完全是不一样的概念。
再过10年、15年，这家公司靠什么来挣钱？这是我必须想的。集团更名（汉庭改为华住），因为人家已经记住汉庭是一个经济型酒店，如果继续用这个名字，往上走会非常累。我至少还要往上走两步，投入“全季”，试水“禧玥”（华住集团旗下的两个中高档品牌），未来可能再新创或收购一个豪华品牌，我们必须在中高档酒店市场布局。希望未来我们的中档酒店和雅高的诺富特、万豪的万怡一样，占整个公司盈利的1／3以上。
学习为了求真
离开校园之后，季琦仍然保有很强的学习能力。像许多企业家一样，他看书很杂，从王阳明到熊彼特到霍金，从“知行合一”、“存天理去人欲”到“颠覆性创新”。他说，前人的成功和失败都是他的养分。他说，学习是为了求真，知道是怎么回事，进而尽善、至美。不久前，从丽江返回，他开始向公司员工讲真善美的哲学——在这样一个时代，说出这三个字，需要有点勇气。
这四五年，我的心态就慢慢平静了很多。原来是骑马打天下，扩张扩张，一万年太久，只争朝夕。现在，我已经有了足够的安全感，不用跟人斗智斗勇，眼睛里也不是只有“成功”。人到了这个年纪，可以静下来看看自己的内心：我要什么，要成为什么;从哪儿来，要到哪里去;我要什么样的生活。
人到了这个年纪，也不再拘泥于那些口才啊，技巧啊。我觉得这个宇宙、这个世界自有规律。我的哲学里有一条非常重要的原则——“丛林法则”。很多人以为“丛林法则”仅仅是你死我活，弱肉强食，他们忽视了“丛林法则”的另一面——“共生法则”：就是大树会和苔藓、小草、灌木丛、鲜花一起生长。没有这些，大树的营养就没法来；这些东西没有大树的庇护，也没法存活。一颗参天大树，在成长的过程中，跟同类争夺阳光、雨露，失败者只能萎缩、折断、腐朽。最后，在大树的周围形成一个多姿多彩、繁荣和谐的共生世界。一个社会你往广了看，那就是一个多彩的共生丛林。要做一个伟大的企业，就必须会和社会各态共生，自私自利、唯我独尊是不行的。
你刚刚问怎么样去说服、打动“资源人”，我觉得就是共生共赢啊。每一个交往、交易、相处，都是共生原则的试验场。夫妻、父子、恋人、公司企业之间，都是共生关系。学会共生，这个世界才会和谐。用这样的角度来看合作，就会心平气和许多。